?華為內部批判任正非十宗罪,曾因經營管理不善被罰100萬

2019-10-10 09:37:58     來源:藍血研究

任正非平時不喜歡見媒體,但中美貿易戰在把華為逼向風口浪尖的同時,也把任正非推到了聚光燈下,這段時間他見媒體的幾次發言,讓我們看到,任正非的胸襟、格局和思想,幾乎象神一樣的存在。


?華為內部批判任正非十宗罪,曾因經營管理不善被罰100萬


01


因經營管理不善被罰100萬


如此有智慧的領導,華為員工理應是言聽計從的,但實際情況卻恰恰相反,任正非經常被公司處罰,被員工批判。


早些年,華為有一次修了一個小建筑,很快被拆掉,不久,華為內部貼出通知說,因該建筑規劃失誤造成公司損失,對決策人罰款一千元,被罰者即是任正非。


任正非有一次到日本出差,應該自付的酒店洗衣費,不小心連同其他費用一起報銷了,后來被審計出來,審計部專門找任正非談話,對不起,這筆費用得退回來,同時任正非還為此寫了一份檢討。


2018年1月17日,華為發布了一則“對經營管理不善領導責任人問責”的通報,通報說:“近年,部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為,公司管理層對此負有管理不力的責任。經董事會常務委員會討論決定,對公司主要責任領導作出問責,并通報公司全體員工。”由此,作為公司的CEO,任正非被罰款100萬元。


02


內部批判任正非十宗罪


2018年3月,華為的藍軍組織在高研班上組織了一次對任正非的批判,然后原汁原味地在心聲社區發表,甚至還以電郵文件的方式發布出來。列出的十宗罪分別是:


1、任總的人力資源哲學思想是世界級創新,但有的時候指導過深過細過急,HR體系執行過于機械化、僵硬化、運動化,專業力量沒有得到發揮;


2、不要過早否定新的事物,對新事物要抱著開放的心態,讓子彈先飛一會兒;


3、工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機制需要系統梳理和思考;


4、不能把中庸之道用到極致,灰度灰度再灰度,妥協妥協再妥協;


5、干部管理要風險和效率上追求平衡;


6、要重視專家,強化專家的價值;


7、反思海外經歷適用的職務范圍的問題;


8、不能基于匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員;


9、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營商業務,不能適用于其他業務;


10、戰略預備隊本來是中央黨校,但由于實際運作執行問題,結果變成了五七干校。


03


自我批判是華為的雞毛撣子


批評和自我批評,是毛澤東思想的核心內容,其強調的是懲前毖后、治病救人和團結—批評—團結的方針。批評和自我批評是一個整體,缺一不可,但作為領導者,對自己的批評是主要的。


華為將批評和自我批判,改為了批判和自我批判。


華為作為一個企業,為什么要強調自我批判呢?


任正非曾多次做了闡述,“我們提倡自我批判,但不壓制批判。為什么不提倡批判,因為批判是批別人的,多數人掌握不了輕重,容易傷人。自我批判是自己批自己,多數人會手下留情。雖然是雞毛撣子,但多打幾次也會起到同樣的效果。”


“一個人再偉大,如果沒有自我批判能力,我相信你就無法進步,也就不會是一個成功者。”


“我們不要怕炮轟,要經得起批評,做得不對的就糾正,做得好的繼續發揚。敢于自我批判,才有未來。”


“缺點與錯誤就是我們身上的渣子,去掉它,我們就能變成偉大的戰士。”


“你們一定要炮轟。如果你們感受到公司在基礎研究的體制、方法上還存在哪些問題,可以提出意見,我們會真心誠意地吸納,一步步去認真改進,這樣才能促進公司發展。就像《人力資源2.0總綱研討班上對任總的批判意見匯總》一樣,貼在心聲社區上直接炮轟我,我把錯誤攬到自己身上,‘我錯了,我改’,才有改革的借口。又不用安撫什么人,改革力度又大,這就是炮轟自己的好處。”


04


建設自我批判的機制和能力


自我批判,是華為內部建立的一種自我糾偏機制。華為典型的案例是“從泥坑里爬起來的人就是圣人”。2000年9月1日,華為研發體系組織幾千人參加“中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨干”的自我批判大會,在大會上把研發中由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創新等產生的呆死料單板器件,以及因此而救火產生的機票,用鏡框裝裱起來,作為“獎品”發給研發系統的幾百名骨干。


同時,華為將自我批判當成一種能力來建設。華為對干部選拔的兩個基本原則,一是要認同華為的核心價值觀,二是具有自我批判的能力。


華為規定,沒有自我批判能力的員工,不得再被提拔。上至總裁,下至主管、專家,凡是沒有自我批判能力的干部,三年后一律免職。


華為的組織批判有多種形式,包括:民主生活會、MFP、心聲社區、集體宣誓。


民主生活會,是華為堅持多年的自我批判方式,主要在中高管理層,頻度是三個月或半年,不管任何人,包括任正非都必須參加民主生活會。


MFP(Manager Feedback Program,經理人反饋計劃),既是領導力的一個管理工具,也是開展組織批判的一個方法,通過征集下屬對上級主管在管理方面的意見和建議,推動管理者全面認識自我,思考改進,制定計劃,實施改進。


心聲社區,是華為的內部網站,任正非稱之為“羅馬廣場”,在這里,華為將很多的內部文件都予以公開,任何員工都可以對公司的各項政策和舉措、部門的管理方法、管理干部的言行舉止等提出批評,或展開辯論。


集體宣誓,開始于2007年,從部門,到片區,到高層,都有集體宣誓活動,主要是針對華為的“干部八條”。


延伸閱讀:人力資源2.0總綱研討班對任總的批判意見


前言


在前不久的人力資源2.0總綱第二期研討班上,在為期四天的學習中,各位公司管理者無論職級多高,都是普通學生,大家努力學習、積極暢所欲言,在其中開放性的討論中,有一些是對任總的批判。任總一直倡導心胸開放,倡導批評與自我批評,大家才能這樣暢所欲言,公司才能不斷前進。藍軍/思想研究院在這里將其中部分對任總的原汁原味的批判意見匯總,表述不一定準確完整,僅供任總及公司各位高管參考。我們想強調的是,這里面不僅是對任總的批判,也是對我們所有高層管理者和HR體系的批判與反思。


一、任總的人力資源哲學思想是世界級創新,但有的時候指導過深過細過急,HR體系執行過于機械化、僵硬化、運動化,專業力量沒有得到發揮


大家都認為,任總在華為發展過程中形成的人力資源哲學思想,比如奮斗者為本、責任結果導向、熵減等,是世界級創新,支撐了華為這么多年快速的發展,是華為核心競爭力所在。


但在人力資源具體政策的執行過程中,存在任總過于強勢、指導過深過細過急的問題。而HR體系執行機械化、僵硬化、運動化、一刀切,不敢從專業視角提出意見,不敢跟老板PK,沒有體現應有的專業力量。任總經常既提出問題、也提出解決問題的方法,在一開始提出方法時口頭上也比較強勢,但實際上任總還只是在表達自己的思考與想法,若執行者深入分析后將利弊予以客觀展示,任總其實是比較能客觀分析與調整的,是能妥協的。


一些主管說,前2-3年級別猛漲,普遍通貨膨脹,猛漲工資,限定期限壓著漲,運動式漲,大家都知道有問題,但不漲不傻嘛,公司這樣的政策經常變,是過了這個村就沒有這個店。考核也非常機械化,海思的一些科學家因為比例問題必須打C,結果這些人離開公司,就被人家搶著聘為CTO,而且還做的不錯。現在HR政策管得太細了,條條框框太死了。各級主管對人力資源的有些政策是怨聲載道,人人皆知,但HR基本是視而不見。為什么會導致這樣的情況?我們的HR政策從來只有單向推行,沒有系統的反饋、優化和修正,這是不符合管理的基本原則。這些我們都需要反思。


HR是個專業的活,HR固然需要戰略的指導,但專業性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰略繼續發揮指導性、牽引性作用,但也要尊重專業性、尊重專家的力量,并且人力資源政策定期要有理性的系統反饋、優化和修正。哲學的思考、感性的牽引和理性的反饋應該形成正循環。


二、不要過早否定新的事物,對新事物要抱著開放的心態,讓子彈先飛一會兒


研討中,大家認為精神激勵非常重要。但精神激勵絕對不只是發幾個牌子,給點獎狀。對于優秀員工來說,最大的精神激勵是做一番有前途的事業。為什么云戰略分隊大家擠著頭也要進來,其他一些分隊門可羅雀?其實現在云戰略分隊是啥都沒有,初級的很。因為想來的這些人都清楚,云是趨勢,云是未來,就算華為做不好云,就算自己未來不在華為做,但自己絕對是增值了,再找好工作也不難。為什么現在最優秀的大學生,不愿意來華為,更愿意去BAT,因為他們認為BAT的事業是勇立潮頭的,而華為總說聚焦管道什么的,一般學生也不理解,人家就不愿意來。華為要持續吸引最優秀的人才,最好的就是做勇立潮頭的業務。


這幾年,任總強調聚焦的多,“收的”多,對一項新技術、新事物,在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。這里面,任總擔心公司攤子鋪得太開,最后形成不了核心競爭力,強調聚焦就多,但強調聚焦和新技術、新事物的發展并不一定是一對矛盾,聚焦也并不意味著我們就一定不能突破現有的業務邊界,不能調整我們的業務組合。


在任總講話里,我們看到的業務都是“收的”導向,老板在理論創新時就很積極,但我們公司真正投入到理論的又有多少呢?但是一講到產品的時候全是“收的”,要聚焦主航道,不能盲目創新,不能亂立項,不能做小項目,等著未來別人失敗我們好淺灘撿魚。講到銷售的時候全是講合同質量、客戶聚焦、優質資源向優質客戶傾斜等,意味著我們要拋棄一些客戶,也是一種“收的”的傾向,很多客戶聽著也不舒服。


AR、VR剛開始出來,老板就說未來要淺灘撿魚,但淺灘撿魚能做啥呢?就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力,去撿哪條魚也要能識別,也要建能力。人工智能出來后也是很保守,就是跟著走,接著人工智能我們就強調搞內部管理,但外部的行業和專家是不會對華為人工智能只搞內部管理感興趣的,還好逼著我們在麒麟970上把人工智能短短的時間先立起來了。還有區塊鏈,老板說區塊鏈不能搞,因為我們不能去中心化,其實我們一直在去中心化啊,云計算就是去中心化的,就是典型的分布式計算,下一步我們還要搞分布式路由器,就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的,技術跟管理沒什么關系。智能駕駛還沒開始談,老板就說我們不能做,由于我們沒有數據,所以不能做。


老板一直是“收的”狀態,那談啥愿景呢?因為老板講話都是公開的,因為老板的個人影響力和個人威望太高了,我們要花很多時間去滅火,老板人工智能講完,我們趕緊要跟諾亞方舟的專家談,不是這么回事;老板AR/VR講話講完,我們要跟AR/VR團隊的專家去解釋;自動駕駛查鈞那里也做了研究也需要去解釋。老板原來講話還是內部發,現在是全社會都能看到。老板這樣講了,我們還怎么吸引人才?專家說你要我來干啥呢?人工智能、AR/VR、自動駕駛等領域都很難吸引業界優秀人才。我們的現狀就是在矛盾中前進,對我們吸納人才是非常大的挑戰。這樣的情況,也容易在任總和業務執行層領導之間引發形成不信任。


任總應該更多地做愿景的傳播,應該更開放一點,我們執行層應該收一點,我們現在是反的。面對不確定的未來,還是不能過早否定新技術、新業務,要保持開放心態,鼓勵先開一槍,再開一炮,確定了方向范佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去,暫時看不清楚的就讓子彈多飛一會。


三、工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機制需要系統梳理和思考


這幾年,公司經營好,在價值向奮斗者傾斜的指導思想下,員工們普遍得到很好的經濟回報,這是華為奮斗者文化的直接體現,也是華為核心競爭力所在。任總一直強力推動公司分配向奮斗者傾斜,但是,這幾年,非理性、運動式、一刀切的福利上漲(其中的不少是任總強力推動的),以及過于機械的執行機制,也造成了不少問題。


當前,泛網絡的市場一線比產品線、比消費者BG、比專家們具有顯著的職級和薪酬待遇優勢,職級普遍偏高,甚至導致人才循環出現問題,是很多領導集中反饋的問題。海思一個高等級的資深專家,待遇比不上一個一般的系統部主管。什么都比不上,職級、工資、補貼獎金、配股,差的還比較遠。對于一個高科技公司,是不是合理?


這么多短期激勵資源,但現在來看,我們13-15級員工的工資還是缺乏市場吸引力;比如我們的破格提拔,被各級管理團隊做成了每級均衡的晉升比例,重點放在管理者了,專家的提拔和激勵始終短缺。現在公司還出現了一個怪現象,就是傳統業務的一些管理者職級虛高、薪酬福利虛高,出去后找不到薪酬相當于現在每年交稅額度的崗位;而新業務的核心骨干大量被人家挖角,人家只挖最佳時期做出最佳貢獻的年輕人,我們很被動。我們HR政策上,不深入實際,不了解業務,不重視專家,不重視新人所照成的大水漫灌,情況是非常普遍的,也是大家詬病比較多的。我們管理者和HR體系都需要反思。


我們薪酬的基本原則是基于貢獻來定薪酬。這個原則看起來是沒有問題的,但什么是貢獻?怎么根據貢獻來定?傳統業務收入多,貢獻大,那么傳統業務的薪酬還會上漲。而且傳統業務的貢獻,比如無線產品線、中國區經營好,并不完全是當期團隊的貢獻,前面一批批干部做了大量貢獻。很多貢獻其實是基于慣性的,這又怎么算?而新業務,還沒有做出來,貢獻是什么?怎么定薪酬?現在人工智能博士畢業后,市場價就是100萬美金,就是這么多,做好了還有獎金。如果按照崗位,那要定多少級別?面向充滿機遇和挑戰的未來,我們不能把基于貢獻來定薪酬的原則,簡單數字化、公式化執行。


工資、補貼、獎金、長期激勵機制(包括ESOP和TUP)是員工薪酬福利的四個組成部分,每一個部分都應該有其邏輯。因為業務不同,也應該有不同的設計。在公司早期的時候,研發人員工資相對高一點,獎金少,配股高一些,而市場人員工資低一點,獎金高,補貼高,配股少一些。這體現了知識資本化,研發人員創造的價值不能立刻回報,而是長期的,所以長期激勵給的多,而市場強調短期貢獻,短期激勵就高。一定層級的管理者有長期激勵,是因為構筑了管理體系,不斷創造價值。在消費者領域,銷售人員賣完手機獲取獎金就結束了,不應該有長期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的。現在工資、補貼、獎金、長期激勵都水漲船高,大水漫灌,但其中是不是合理,是不是符合背后的商業邏輯,理論支撐是什么,就沒有人系統去看一看了。


長期激勵分配規則需要更全面、更理性思考。目前長期激勵的個人額度是基于職級,導致各部門為了搶包,拼命的比著漲職級,而且股票一旦配上去了就不能減下來,成本也大大地剛性化了。去年的配股規則問題確實很大,用電腦直接算到個人,兩三年的落后分子去年通過電腦一算,結果反到配得不少。有些馬上要退休的員工,因為安慰性質的升級導致突然有大量的配股額度,也是很難理解。大家普遍認為,政策出發點很好,但良好的愿望沒有達到。TUP可以轉換為ESOP,對很多人是很大的打擊。TUP前面5年已經享受了收益,現在又可以轉換為ESOP,太隨性。


現在的長期激勵承載了太多東西,承載了長期價值分配,又承載了激勵、福利、現金流等綜合問題,還承載了退休保障,是不是要承載這么東西,能不能長期承載這么多東西,我們沒有想清楚。由于從理論上沒有解決這個問題,造成長期激勵配股政策每年變來變去,老板是實用主義者,內外變化老板首先想到要改的是股權政策。


長期激勵既是過去成功的要素,也是面向未來存在的關鍵問題。關于長期激勵,首先要從理論上解釋為什么要搞長期激勵、有限的激勵資源如何激勵到真正想激勵的人。不是所有崗位都需要用股權激勵。不能變成社會主義大鍋飯,反而讓該激勵的人沒激勵好。


有效的價值分配是激勵價值創造的基礎,兩者相輔相成。在人力資源2.0綱要中,建議我們要系統審視和討論優化這個問題。


四、不能把中庸之道用到極致,灰度灰度再灰度,妥協妥協再妥協


從任總的哲學思想來說,任總一直推崇英國的改革,不推崇法國的大革命,認為改革比革命好,建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的態度一直是提倡多改良少革命,多做增量性變革。導致現在出現了另外一種情況,我們公司上上下下中庸之道用得太極致了,灰度灰度再灰度,妥協妥協再妥協。人人都知道要改革,不改不行,但多年來是討論討論再討論、一直沒改成。


我們泛網絡這塊業務,經過多年的發展和沉淀,取得很多成績也有不少問題。當前的狀況是,該集中權利沒有集中,該分散的權利往下沒有分散,權利在中間震蕩(肚子大),導致矛盾很多,效率低,內耗很大。我們要不要那么多的權利部門,要不要那么多委員會,要不要那么多的機關部門,要不要那么多機關人員,要不要那么多地區部和代表處,要不要那么多層層級級的管理者?


改革不能只找容易的改,不能永遠摸著石頭過河,摸不到石頭的深水區就不碰。對于某些難點、老大難問題,我們還是要提倡架構性改革解決結構性問題,敢于改革、勇于改革、善于改革。我們公司改革要借鑒這次國務院大部制改革的經驗。國務院大部制改革方案是沒有相關利益人參加的,由專家組直接對口最高層,改革方案基本成型、接近完成時,才邀請現在的部長看方案,請他們提意見。否則,屁股決定腦袋,只會是討論討論再討論、一事無成。


五、干部管理要風險和效率上追求平衡


在華為的歷史發展過程中,任總的管理理念經歷了從早期的信任到后面不信任理念架構的轉變,這種理念架構的轉變,不是對某幾個人的背叛改變而引起的,而是和西方管理制度的對接。西方的管理是基于人自私、貪婪的假設,設計出分權制衡體系。但是,制度的體系建立起來之后,因為制度的完備構建了制度依賴的華為。現在的制度越來越嚴密,空間越來越小,造成效率太低,特別是在干部管理方面。


干部跨一層管理是站在公司整體與長遠角度的管理原則,要堅定不移。對一些關鍵業務,是不能采用組閣制的,這是有核心風險的。如果一個業務完全不受控,如果干部全部走了怎么辦?干部跨一層管理是不會妥協的。但是,目前干部管理和業務管理分開,不承擔責任的人去管干部,承擔責任的人對干部管理沒有發言權,是不利于提高干部任用質量的。常董會評議干部時,很多人并不認識,怎么評審?


公司的邏輯是管到隔層,區域是特殊情況(有其特殊性),有縱向、橫向,搞出三層來了(常董會、總干部部、區域三層在管)。干部管理和業務管理脫節,大家抱怨是比較多的。


總的看來,我們在干部的矩陣管理過于復雜,我們干部管理未來要風險和效率上追求平衡,需要重新梳理干部管理的權力分配。共產黨的干部選擇策略也是值得華為參考的。省級組織部的人會下到一線,和各種人聊天,多方位了解某些干部,長期綜合觀察。需要說明的是,這種深入考察不是為了360度考察找完人,而是在現行行政化干部任用體系中設法將一線的真實意見帶進來。這個考察結合干部的業績,是很價值的。


六、要重視專家,強化專家的價值


對于專家在組織中的價值創造地位以及價值分配,過去有段相當長時間是被相對矮化的。我們總是說有雙金字塔,左邊是管理干部金字塔,右邊是專家金字塔,但是客觀來說,右金字塔是有所坍塌的。原來老板一直導向做管理者,管理者做不好才去做專家。但專家哪有那么好做。華為現在不缺管理者,缺的是專家。


中國市場上,現在運營商省級總經理不愿意見太多華為的各個層級的高管,而是非常愿意見華為的專家,聽華為專家的業務建議,甚至點名每年希望見到某些專家2-3次。但是我們價值分配上,專家遠低于管理者,這是事實,也是現狀。


現在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到一個方向,主管經常用why質疑他,而不是why not鼓勵他。總是這樣下來,專家被打壓就不說話了,或努力證明領導是對的。


對于成熟的業務,管理越來越成熟,管理上的壓力逐漸變小,管理者的價值會逐漸下降;而對于新業務,不確定增大了,對專家的需要更強了,要通過專家隊伍應對不確定性,專家的價值會越來越大。面向充滿機遇和挑戰的未來,我們要進一步強化專家對公司發展的價值,給專家隊伍給技術賦權和業務賦權,價值分配也要公平地向管理者和專家合理分配。


七、反思海外經歷適用的職務范圍的問題


任總強調向美軍學習,強調一線經歷,強調海外經歷,特別是艱苦地區的海外經驗,這本身沒有錯,但當前執行過于僵硬和一刀切。這些年我們搞之字型發展,基本上所有高一點的管理崗位都強調有海外經驗,沒有海外經驗不能上崗,是不是要這樣絕對化、一刀切,這點要反思。


由于強調之字型發展,強調海外經驗,華為的SPDT經理進行了多輪循環。現在去看,現在絕大部分SPDT經理都是白發叢生,都是四十多歲,缺乏朝氣,沒有什么年輕人,因為年輕干部沒有海外經驗,不能提拔啊。這樣下去,會扼殺了真正有理想和夢想做好產品的優秀年輕產品經理。按華為的條件,雷軍就不合格,因為他沒有海外經驗;喬布斯也有問題,他就從來就沒來過中國。


做產品最重要的是有朝氣、有活力,敢于顛覆,敢闖敢干,IT產業是年輕人的天下。實事求是從結果來看,市場回流的SPDT經理、子產品線總裁、甚至產品線總裁,相當部分的人做的不好。客觀來說,市場經驗、海外經驗不能成為SPDT經理的必然加分項。IT產業優秀的產品經理,是要有獨特素質的,其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的,而市場一線的能力,更重要是洞察人心的能力,搞定客戶的能力。我們不能一個大政策一來就那么僵化,那么一刀切。我們培養人才,是為了我們事業成功。不能為了培養干部就一定去流動。


余承東的成長路徑,是在研發體系下把WCDMA基本做成的情況下,才出去的,如果早些時候出去,還會不會成為現在的余承東?現在把研發一些人那么早先放到海外,再回來想直接成為一個優秀產品Leader是很難的。當然,產品線子總裁再往上,想發展為商業領袖,要有一線經驗、海外經驗,大家認為還是有必要的。


八、不能基于匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員


責任結果導向是公司選擇干部的核心原則。但當前,匯報成為干部升遷關鍵的環節。我們不否認匯報是重要的溝通工作方式,也是了解干部的渠道,但高級管理者(特別是老板、輪值),不能基于匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員,不要因為一次匯報就輕易否定一個干部,也不能因為一次匯報就給一個干部快速升職甚至跳級升職。我們要堅持戰場選干部,杜絕僅憑匯報選干部。


我們要堅持以責任結果導向的根本原則選擇干部、提拔干部,主官的唯一目標是勝利,不是匯報。我們要讓那些訥于言但敏于行的高績效干部能獲得更大的發展機會,讓那些只善于價值呈現、善于自我包裝的干部現出原形,逐出我們的主官隊伍。


九、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營商業務,不能適用于其他業務


在華為的發展過程中,任總的管理思想起到了巨大的指導作用。但是,任總的一些管理思想、管理要求只適用于運營商業務,不能適用于其他業務。也就是說,任總的很多話,要加定語“運營商直銷業務”,盲目要求其他業務適配不合適,甚至可能是一個災難。


任總對作戰團隊的描述、思想只適用于運營商直銷市場團隊,不適用于研發、CBG、企業等業務。任總認為市場一線才是作戰團隊,但研發認為自己也是作戰團隊。怎么解決這個問題?


還有誰是一線,誰是二線,這個問題往往也引起很大的爭議。大家為什么要爭?因為一切是要向一線傾斜,人力資源部也是這么執行的。如果按照運營商業務的模型定義,在消費者業務中,真正面向市場一線的是促銷員,是渠道,那消費者BG在中國區的1000多人全是機關,他們都是管理者。不能把運營商總結出來的經驗盲目適用于其他領域。


關于呼喚炮火,也要辯證地看。對于消費者和企業領域,單個客戶購買量少,呼喚炮火是沒有意義的,強調呼喚炮火會導致產品碎片化、無序化。即使在運營商業務領域,呼喚炮火也不能成為自己不作為、不建能力的借口。


十、戰略預備隊本來是中央黨校,但由于實際運作執行問題,結果變成了五七干校


戰略預備隊是公司面向業務轉型的戰略之舉,這種機制非常有戰略價值。在任總的構想中,戰略預備隊是優秀干部預備,這個預備就是接受新思想新戰法,在實戰中固化學習,然后投入到組織中去帶動組織前行,而且有了大量的干部儲備,對于在崗惰怠干部是威懾,而且優秀干部也通過預備機制流動起來了。這本是非常好的戰略思想。


戰略預備隊的需求是發展戰略業務和能力轉型,戰略預備隊的規模應該是需求方來確定的,現在迫切需要把戰略預備隊的需求梳理清楚。不能戰略不清楚,就求快貪多,就大規模搞戰略預備隊。過去一年,戰略預備隊運作過程中確實有不少問題,脫離業務實際,訓戰效果差強人意,預備隊的入隊和離隊機制沒有與優秀人才推薦和干部任用銜接,隊員出隊困難,一線嫌職級高、用處不大,不愿意接。不少隊員感到彷徨。這些問題不能回避。


任總在講話中,有的時候把戰略預備隊和資源池混為一體,這就造成了不小的混亂。在不少人心目中,戰略預備隊被理解為冗余人員的緩沖池,污化了戰略預備隊的戰略作用。戰略預備隊本來是中央黨校,但由于指導思想和實際運作執行問題,結果變成了五七干校。從機制上來說,未來的戰略預備隊還是回歸原本的定位,要變成中央黨校,去學習了要有好處,至少認為這個人去戰略預備隊是有前途的。


整理:思想研究院/藍軍潘少欽


2018年4月8日


注:文章內的所有配圖皆為網絡轉載圖片,侵權即刪!

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諾獎得主威廉·凱林是一名學渣,請看學渣的逆襲攻略!
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10月10日 09:41   諾貝爾  諾貝爾生理學或醫學獎  威廉·凱林
?2019胡潤百富榜發布:馬云、馬化騰、許家印位居前三
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10月10日 09:31   馬云  馬化騰  許家印
2019年工信部重點實驗室名單:30家實驗室上榜!
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10月09日 15:03   重點實驗室  工信部  人工智能
?世界經濟論壇發布《2019年全球競爭力報告》,中國位列第28位
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10月09日 13:59   全球競爭力報告  世界經濟論壇
為何瑞士師徒發現一顆系外行星也能拿諾獎?
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10月09日 09:31   諾貝爾  諾貝爾物理獎  瑞士
中關村簡史——從創業有罪到中國硅谷
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10月08日 16:03   中關村  中國硅谷
2019年應屆生平均招聘薪資為5610元,你拖后腿了嗎?
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10月08日 15:48   應屆生  薪資  招聘
美國商務部將28家中國組織和企業列入實體清單,含8家人工智能公司
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10月08日 13:42   美國商務部  實體清單  人工智能公司
双色球基本走势图500期